改革由“深水區(qū)”向“無人區(qū)”挺進之時，正是國有企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵時機。

　　近年來，長城建設(shè)集團堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實國有企業(yè)改革深化提升行動部署要求，錨定“人才是第一資源”的戰(zhàn)略定位，以刀刃向內(nèi)的勇氣破解發(fā)展瓶頸，精準(zhǔn)施策，激活隊伍建設(shè)“一池春水”。

　　通過在組織治理上做“減法”、在選賢任能上做“加法”、在考核激勵上做“乘法”，長城建設(shè)集團打出了一套深化三項制度改革的“組合拳”，在構(gòu)建現(xiàn)代化人才治理體系、打造高素質(zhì)人才隊伍等方面實現(xiàn)了多點突破。

　　精簡機構(gòu)提效能，建設(shè)“五型”戰(zhàn)略總部

　　長城建設(shè)集團嚴(yán)格遵循“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革原則，聚焦戰(zhàn)略管控核心職能，對總部機構(gòu)進行了“瘦身”與“重塑”。通過職能整合、流程再造、權(quán)責(zé)厘清，將16個職能部門精簡至10個，人員編制由94人壓減至64人，精簡幅度高達32%，著力建設(shè)“高效決策型、有效賦能型、平臺服務(wù)型、學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、精益治理型”總部。

　　通過改革，管理層級實現(xiàn)了扁平化，決策鏈條顯著縮短，有效解決了部門職能交叉、業(yè)務(wù)接口重疊、溝通成本偏高等“企業(yè)病”，推動總部從“事無巨細(xì)的全能型管理”向“定方向、管大局的戰(zhàn)略型管控”轉(zhuǎn)變。

　　精簡后的總部更加聚焦戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置與風(fēng)險防控，將更多經(jīng)營自主權(quán)下放至業(yè)務(wù)單位，構(gòu)建起“總部統(tǒng)籌有力、產(chǎn)業(yè)協(xié)同有序、基層運轉(zhuǎn)高效”的新型治理格局。下屬單位在獲得更多自主權(quán)的同時，市場響應(yīng)速度顯著提升，為集團整體提升運營效率，應(yīng)對復(fù)雜市場環(huán)境贏得寶貴先機。

　　不拘一格選賢任能，打造市場化用人“新生態(tài)”

　　針對傳統(tǒng)管理模式中“論資排輩”“隱形臺階”等人才壁壘，長城建設(shè)集團以“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進”雙輪驅(qū)動，暢通干部選拔通道，讓“能者上，有為者上”成為企業(yè)最鮮明的用人導(dǎo)向。

　　暢通“內(nèi)循環(huán)”，搭建基層成長“快車道”。長城建設(shè)集團將內(nèi)部競聘作為發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才的重要抓手。2021年至今，長城建設(shè)集團聚焦經(jīng)營管理、資產(chǎn)運營等核心關(guān)鍵崗位，先后組織了4次內(nèi)部公開競聘，吸引173名基層員工參加，14名業(yè)務(wù)骨干脫穎而出，成功晉升至中層管理崗位。

　　激活“外循環(huán)”，釋放市場化引才“鯰魚效應(yīng)”。在挖掘內(nèi)部潛力的同時，長城建設(shè)集團立足戰(zhàn)略發(fā)展需要，大力推行“揭榜掛帥”“賽馬”等市場化選人機制，圍繞關(guān)鍵崗位和緊缺高端人才設(shè)立“攻堅榜單”，以“真需求”引“真人才”。

　　面對建筑行業(yè)法務(wù)管理日益專業(yè)化、精細(xì)化趨勢，2025年，長城建設(shè)集團對法律事務(wù)部負(fù)責(zé)人崗位實施公開競聘，成功引進一名具備豐富行業(yè)經(jīng)驗的法律人才，在集團合同審查、風(fēng)險防控、合規(guī)體系建設(shè)等核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，顯著提升集團法律風(fēng)險防控能力。

　　剛?cè)岵�濟，�?gòu)建制度改革“新三能”長效機制

　　國企三項制度改革的核心在于破除“干部能上不能下、員工能進不能出、收入能增不能減”的“老三能”頑疾，建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的“新三能”機制。

　　推進過程中，長城建設(shè)集團始終堅持原則性與人性化相結(jié)合。改革不是冰冷的“一刀切”，而是通過建立清晰的規(guī)則，讓每一位員工的付出都被看見、貢獻都被衡量，真正實現(xiàn)“干好干壞不一樣、干多干少不一樣”，營造公平公正、奮發(fā)有為的組織氛圍。

　　契約管理，既是“責(zé)任狀”，也是“承諾書”。長城建設(shè)集團全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，將崗位責(zé)任與組織期待緊密結(jié)合。目前，長城建設(shè)集團及下屬企業(yè)共90名經(jīng)理層成員簽署了《崗位聘任協(xié)議》與《經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》。通過清晰設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)任清單與退出條款，讓管理者權(quán)責(zé)對等、使命在肩，實現(xiàn)“人人肩上有指標(biāo)，個個心中有擔(dān)當(dāng)”，推動組織與個人共同成長。

　　分類考核，既看“成績單”，也助“成長路”。針對不同層級、不同類別崗位，實施差異化、精準(zhǔn)化考核策略，引入360度績效考核法，制定《集團績效考核管理辦法》《經(jīng)營單位績效考核管理辦法》《集團職能部室績效考核管理辦法》《副職負(fù)責(zé)人業(yè)績考核及薪酬管理辦法》《集團末等調(diào)整和不勝任退出管理辦法》等制度，建立了集“考核、反饋、改進”一體化閉環(huán)管理機制。

　　考核的最終目的，是為了精準(zhǔn)“識人”、科學(xué)“育人”和合理“用人”。自制度實施以來，長城建設(shè)集團對部分暫處末位的中層管理人員進行了崗位調(diào)整，幫助員工找準(zhǔn)定位、補齊短板，實現(xiàn)“能上能下”中有溫度的安排、“獎優(yōu)罰劣”中有成長的關(guān)懷，在全集團內(nèi)推動形成“比學(xué)趕超、共同進步”的良性循環(huán)。

　　“引育用留”一體化，注入人才穩(wěn)健發(fā)展新動能

　　人才是企業(yè)發(fā)展的根本。長城建設(shè)集團堅持“引育用留”一體化工作格局，全鏈條打造人才“蓄水池”。既確保人才“引得進、留得住”，更推動人才“用得好、長得快”，為集團穩(wěn)健發(fā)展注入源源不斷的活力。

　　打破壁壘，暢通職業(yè)發(fā)展“雙通道”。長城建設(shè)集團實施職稱與職業(yè)資格“雙貫通”機制。依托自身工程系列中高級評審委員會，優(yōu)化評審流程，強化實踐導(dǎo)向，打破學(xué)歷、資歷等限制，讓一線實干家脫穎而出。同時，推行注冊類證書與職稱互認(rèn)，實現(xiàn)“持證即認(rèn)定、達標(biāo)即晉升”。目前，長城建設(shè)集團擁有中高級職稱人員478人，管理人員持注冊證書占比達38%，“一人多證”已成為普遍趨勢，擁有高級職稱183人、中級職稱295人，中高級人才占比近半，形成結(jié)構(gòu)合理、梯次分明的“金字塔”型人才梯隊。

　　系統(tǒng)培育，厚植人才成長“沃土”。長城建設(shè)集團創(chuàng)新構(gòu)建“四四七”培訓(xùn)體系：壓實“集團、職能部室、分子公司、項目部”四層培訓(xùn)責(zé)任，運用“企業(yè)外訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自學(xué)自訓(xùn)”四種培訓(xùn)方式，覆蓋“新員工培訓(xùn)、任職能力培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)”等七類培訓(xùn)需求。以全員覆蓋為廣度，以職業(yè)發(fā)展為深度，將理論學(xué)習(xí)與實操演練緊密融合，助力每一位員工從“勝任崗位”到“卓越成長”。

　　深化產(chǎn)教融合，與高校合作培育復(fù)合型人才，扎實推進新型學(xué)徒制，通過測量員、電工等技能培訓(xùn)班，形成“培訓(xùn)-考試-取證-補貼”閉環(huán)，已累計培訓(xùn)百余人，進一步提升了工人的技能水平，探索出了一條技能人才培養(yǎng)的新路徑。

　　履行責(zé)任，打造引才“強磁場”。在自身發(fā)展的同時，長城建設(shè)集團積極履行社會責(zé)任，主動擴大高校畢業(yè)生招聘規(guī)模，恪守“公開、公平、公正”原則，2020年以來累計招錄優(yōu)秀畢業(yè)生214人，為集團注入新鮮血液，充分彰顯了國有企業(yè)在穩(wěn)就業(yè)、保民生中的“頂梁柱”作用。

　　潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸。國企改革是一場沒有終點的長跑。未來，長城建設(shè)集團將持續(xù)以國企改革深化提升行動為引領(lǐng)，進一步優(yōu)化人才發(fā)展生態(tài)，完善激勵約束機制，著力打造一支“政治過硬、業(yè)務(wù)精湛、作風(fēng)優(yōu)良”的高素質(zhì)人才鐵軍，為集團深耕核心業(yè)務(wù)、穩(wěn)健拓展市場、提升運營質(zhì)效提供堅實人才支撐。